Dovevamo cambiare verso all’ente, farraginoso e chiuso in se stesso, fuori da qualsiasi processo innovativo. Al centro mettemmo i cittadini, con le loro attese, i bisogni, le giuste richieste da soddisfare. Cambiammo molto. Il caso del vincolo idrogeologico
Lo slogan della mia campagna elettorale era stato la “Provincia amica”, ma l’ente che mi trovai dinanzi nel 1995 rischiava di non poterlo essere: struttura non funzionale, sistemi informatici antidiluviani e non dialoganti, luoghi di lavoro inidonei, un servizio personale poco attivo, il personale demotivato, soprattutto una totale assenza di processi innovativi. Ecco perché mi impegnai con dedizione, insieme all’assessore Sammuri, nella modernizzazione della struttura e dell’organizzazione della Provincia. Per chi stava fuori poteva apparire una cosa da poco, per noi che eravamo dentro costituiva l’elemento centrale del cambiamento. Avevamo bisogno di un ente che cambiasse verso: al centro dovevano esserci i cittadini, con le loro attese, i bisogni, le richieste da soddisfare. E poi c’era da galoppare perché il nostro verbo preferito era fare.
L’azione partì subito e, nel giro di un anno, approvammo una nuova struttura organizzativa con una sensibile riduzione di figure apicali e di punti di responsabilità. Avevo ereditato un foglietto contenente una proposta di riorganizzazione con 20 figure apicali e sfornammo una struttura con 5 posizioni orizzontali (sviluppo e tutela del territorio, sviluppo rurale, sviluppo strutture e infrastrutture, promozione economica e attività formative, promozione culturale, attività sociali, pubblica istruzione) e 2 di staff (modernizzazione e riqualificazione, gestione delle risorse finanziarie e patrimoniali). Vorrei far notare la prima parola di ogni ufficio – sviluppo, sviluppo, sviluppo, promozione, promozione, modernizzazione, gestione – perché per me le parole hanno sempre avuto un profondo significato.
Il processo di cambiamento si basò su quattro fondamentali linee di azione: introduzione di strumenti gestionali innovativi; revisione dei sistemi informativi e investimento in tecnologia informatica; evoluzione della cultura organizzativa del personale e dei dirigenti; avvio di nuove modalità di relazioni con il pubblico e con l’utenza.
Ricordo ancora bene quel processo: – un forte investimento in tecnologia informatica, che condusse alla completa automazione dell’ente ed alla creazione di intranet; – l’individuazione di una posizione organizzativa (il settore Modernizzazione e riqualificazione) cui affidare la direzione complessiva dei processi innovativi; – l’introduzione di sistemi di programmazione e controllo, a partire dai tradizionali strumenti di programmazione finanziaria previsti dal nuovo ordinamento contabile degli enti locali (relazione previsionale e programmatica e Piano Esecutivo di Gestione); – l’introduzione di sistemi premianti e di responsabilizzazione collegati ai sistemi di programmazione e controllo, in una logica di direzione e gestione per obiettivi; – l’avvio di un programma di formazione manageriale che coinvolse soprattutto i dirigenti e il personale con funzioni di responsabilità.
Introducemmo anche un nuovo orario di servizio con due rientri settimanali e un nuovo regolamento di organizzazione interno a garanzia della funzionalità e dello snellimento delle procedure nei confronti dei cittadini. Particolare attenzione la dedicammo alla riorganizzazione di due aree, per così dire, delicate: lo Sviluppo Rurale e la Formazione Professionale. Puntavamo anche molto su un rinnovato decentramento territoriale, ma ci rallentò non poco l’evoluzione normativa in atto.
Sul fronte del personale basta ricordare qualche dato: – dal 1996 al 1998 facemmo 70 nuove assunzioni; il Piano per il 1999 ne prevedeva altre 36; – sempre nello stesso periodo favorimmo 37 progressioni di carriera; il Piano per il 1999 ne prevedeva altre 20 (come termine di paragone, nello stesso periodo, la Provincia di Siena ne aveva effettuate 15, quella di Pisa 4, quella di Pistoia 1). Mi piace anche ricordare il rilevante salto di qualità fatto nel comfort, nello spazio, nella salubrità dei luoghi di lavoro (anche se qualche ufficio periferico rimase in sofferenza) e nella modernità e sicurezza dei mezzi di lavoro, per il rinnovo dei quali investimmo diversi miliardi.
Quanto detto può apparire come un’azione a risvolto esclusivamente interno, ma non è così. Una provincia più efficiente offriva migliori risposte ai cittadini. Cito, a mo’ d’esempio, quanto fu importante lo snellimento delle procedure per il cosiddetto Vincolo Idrogeologico che, nel 1995, aveva una marea di pratiche non evase. Attraverso l’approvazione di un nuovo Regolamento e il potenziamento dell’Ufficio, avvenuti tra maggio e luglio del 1997, riuscimmo ad evadere tutte le pratiche arretrate e soprattutto a stare al passo con le nuove. Dal gennaio 1998 al marzo 1999 evademmo 4.119 pratiche. A parte quelle dove avevamo introdotto il principio del silenzio-assenso, il tempo medio per la formulazione del parere era giunto a circa 45 giorni. Lasso che poteva essere ancora migliorato, ma incomparabilmente inferiore agli 8-12 mesi del 1995. La questione la chiudemmo definitivamente poco prima della fine della nostra legislatura, riperimetrando lo stesso vincolo idrogeologico, facendolo passare dal 79% al 32% del nostro territorio, dando il “benvenuto al vincolo idrogeologo dal volto umano”, come lo definì M.F. (Massimiliano Frascino) in un articolo su L’Unità toscana del 2 giugno 1999. E rendendo, rispetto al passato, “molto più semplice edificare o impiantare attività produttive”.
Più organizzazione efficiente, meno burocrazia asfissiante, uguale lavoro e vita.
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